Detalles MARC
| 000 -CABECERA |
|---|
| Campo de control de longitud fija |
25362nam a2200313 i 4500 |
| 001 - NÚMERO DE CONTROL |
|---|
| Número de control |
1707 |
| 003 - IDENTIFICADOR DEL NÚMERO DE CONTROL |
|---|
| Identificador del número de control |
AR-RqUTN |
| 008 - DATOS DE LONGITUD FIJA--INFORMACIÓN GENERAL |
|---|
| Códigos de información de longitud fija |
241226s2004 a||||r|||| 001 0 spa d |
| 020 ## - NÚMERO INTERNACIONAL ESTÁNDAR DEL LIBRO |
|---|
| ISBN |
9701040554 |
| 040 ## - FUENTE DE LA CATALOGACIÓN |
|---|
| Centro catalogador de origen |
AR-RqUTN |
| Lengua de catalogación |
spa |
| Centro transcriptor |
AR-RqUTN |
| 041 #7 - CÓDIGO DE LENGUA |
|---|
| Código de lengua del texto |
es |
| Fuente del código |
ISO 639-1 |
| 080 0# - NÚMERO DE LA CLASIFICACIÓN DECIMAL UNIVERSAL |
|---|
| Clasificación Decimal Universal |
658 |
| Edición de la CDU |
2000 |
| 100 1# - ENTRADA PRINCIPAL--NOMBRE DE PERSONA |
|---|
| Nombre personal |
Thompson, Arthur A., |
| Títulos y otros términos asociados al nombre |
Jr. |
| 245 10 - MENCIÓN DE TÍTULO |
|---|
| Título |
Administración estratégica : |
| Resto del título |
textos y casos / |
| Mención de responsabilidad |
Arthur A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III |
| 250 ## - MENCIÓN DE EDICIÓN |
|---|
| Mención de edición |
13ra ed. |
| 260 ## - PUBLICACIÓN, DISTRIBUCIÓN, ETC. |
|---|
| Lugar de publicación, distribución, etc. |
México : |
| Nombre del editor, distribuidor, etc. |
McGraw-Hill, |
| Fecha de publicación, distribución, etc. |
2004 |
| 300 ## - DESCRIPCIÓN FÍSICA |
|---|
| Extensión |
xli, p. v. : |
| Otras características físicas |
il. ; |
| Dimensiones |
27 cm |
| 336 ## - TIPO DE CONTENIDO |
|---|
| Fuente |
rdacontent |
| Término de tipo de contenido |
texto |
| Código de tipo de contenido |
txt |
| 337 ## - TIPO DE MEDIO |
|---|
| Fuente |
rdamedia |
| Nombre del tipo de medio |
sin mediación |
| Código del tipo de medio |
n |
| 338 ## - TIPO DE SOPORTE |
|---|
| Fuente |
rdacarrier |
| Nombre del tipo de soporte |
volumen |
| Código del tipo de soporte |
nc |
| 500 ## - NOTA GENERAL |
|---|
| Nota general |
Incluye índice alfabético |
| 505 00 - NOTA DE CONTENIDO CON FORMATO |
|---|
| Nota de contenido con formato |
PARTE 1. LOS CONCEPTOS Y LAS TÉCNICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA<br/>1. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA<br/>Los signos más confiables de una buena administración<br/>Las cinco tareas de la administración estratégica: un panorama general de esta obra<br/>Desarrollo de una visión estratégica<br/>Establecimiento de objetivos<br/>Creación de una estrategia<br/>Puesta en práctica y ejecución de la estrategia<br/>Evaluación del desempeño, supervisión de nuevos desarrollos y comienzo de ajustes correctivos<br/>Por qué la administración estratégica es un proceso continuo, no un acontecimiento finito<br/>Características del proceso de cinco etapas<br/>¿Quién desempeña las cinco tareas de la administración estratégica?<br/>Diseño de la estrategia: en que consiste el proceso y quienes participan<br/>El papel estratégico del consejo de administración en la creación y ejecución de la estrategia<br/>Los beneficios de un enfoque estratégico en la administración<br/>Cápsulas ilustrativas<br/>1. Dos modelos de negocio radicalmente distintos: Microsoft y Redhat Linux<br/>2. Ejemplos de pronunciamientos respecto a la misión y la visión de una empresa<br/>3. Ejemplo de objetivos estratégicos y financieros<br/>4. Ejemplo de una estrategia: McDonald’s<br/>5. El enfoque del empresario corporativo interno no es un juego en Sony<br/>2. ESTABLECIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE LA COMPAÑÍA: DESARROLLO DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA, DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS Y CREACIÓN DE UNA ESTRATEGIA<br/>Desarrollo de una visión estratégica y de una misión: la primera tarea de la determinación de la dirección<br/>Los tres elementos de una visión estratégica<br/>La declaración de la misión: un punto de inicio para elaborar la visión estratégica<br/>De la declaración de la misión a la visión estratégica<br/>Comunicación de la visión estratégica<br/>Establecimiento de objetivos: la segunda tarea en la determinación de la dirección<br/>Clases de objetivos que se deben determinar<br/>El concepto del propósito estratégico<br/>La necesidad de objetivos de gran alcance y de corto alcance<br/>¿Qué tanto deben abarcar los objetivos?<br/>Los objetivos son necesarios en todos los niveles organizacionales<br/>Creación de una estrategia: la tercera tarea en la determinación de la dirección<br/>La pirámide de la creación de la estrategia<br/>Estrategia corporativa<br/>Estrategia de negocios<br/>Estrategia funcional<br/>Estrategia de operación<br/>Unión del esfuerzo de creación de la estrategia<br/>Los factores que modelan la estrategia<br/>Consideraciones de la sociedad, políticas, reguladoras y de la ciudadanía<br/>Condiciones competitivas y atractivo general de la industria<br/>Las oportunidades de mercado y las amenazas externas para la compañía<br/>Fortaleza de los recursos, competencias y habilidades competitivas de la compañía<br/>Las ambiciones personales, filosofías de negocios y creencias éticas de los administradores<br/>La influencia de los valores compartidos y de la cultura de la compañía sobre la estrategia<br/>El vínculo de la estrategia con la ética y la responsabilidad social<br/>Pruebas de una estrategia triunfadora<br/>Capsulas ilustrativas<br/>6. Visión estratégica de Deere & Co<br/>7. Cuadro ejemplos de declaración de la misión: ejemplos para criticar<br/>8. Dos puntos de inflexión estratégicos de Intel<br/>9. Objetivos corporativos de Citigroup, General Electric, McDonald’s, Anheuser-Busch, Exodus Communications, Motorola y McCormick & Company<br/>10. Nueva estrategia bancaria electrónica de Bank One<br/>11. La debacle de Enron: una visión firme y unos valores admirables minados por una defectuosa estrategia y un comportamiento carente de ética<br/>12. Los compromisos de The Kroger Company hacia sus accionistas<br/>3. ANÁLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO<br/>Los métodos del análisis competitivo y de la industria<br/>Pregunta 1: ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?<br/>Pregunta 2: ¿Cómo es la competencia y que tan poderosa es cada una de las fuerzas competitivas de la industria?<br/>El modelo de las cinco fuerzas de la competencia<br/>Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas<br/>Pregunta 3: ¿Qué es lo que propicia el cambio de la estructura competitiva y del ambiente de negocios en la industria?<br/>El concepto de las fuerzas impulsoras<br/>Técnicas para el seguimiento del entorno empresarial<br/>Pregunta 4: ¿Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes/débiles?<br/>Empleo de mapas de grupos estratégicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas rivales<br/>Lo que se puede aprender de los mapas de grupos estratégicos<br/>Pregunta 5: ¿Cuáles son los siguientes movimientos estratégicos que con mayor probabilidad harán los rivales?<br/>Seguimiento de las estrategias de los competidores<br/>Predicción sobre quienes serán los principales competidores en la industria<br/>Predicción de los movimientos inmediatos de los competidores<br/>Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivos?<br/>Pregunta 7: ¿Es atractiva la industria y cuales son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio?<br/>Como hacer un análisis competitivo y de la industria completo<br/>Capsulas ilustrativas<br/>13. La forma en que internet y las nuevas tecnologías asociadas a internet están<br/>cambiando el panorama de los negocios: ejemplos clásicos de una fuerza impulsora<br/>14. Mapa de grupos estratégicos de competidores en la industria de los videojuegos<br/>4. EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS DE LA COMPAÑÍA<br/>Pregunta 1: ¿Qué tan bien esta funcionando la estrategia actual de la compañía?<br/>Pregunta 2: ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y sus<br/>oportunidades y amenazas externas?<br/>Identificación de las fortalezas y capacidades de recursos de la compañía<br/>Identificación de las debilidades y deficiencias de recursos de la compañía<br/>Identificación de las competencias y capacidades de la compañía<br/>Identificación de las oportunidades de mercado de una compañía<br/>Identificación de las amenazas para la rentabilidad futura de una compañía<br/>El verdadero valor del análisis FODA<br/>Pregunta 3: ¿los precios y costos de la compañía son competitivos?<br/>Análisis del costo estratégico y de las cadenas de valor<br/>Benchmarking de los costos de las actividades clave<br/>Opciones estratégicas para lograr una competitividad de costos<br/>De las actividades de la cadena de valor a las capacidades competitivas y a la ventaja competitiva<br/>Pregunta 4: ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la compañía en relación con la de sus rivales?<br/>Evaluaciones de la fortaleza competitiva<br/>Pregunta 5: ¿a qué problemas estratégicos se enfrenta la compañía?<br/>Capsulas ilustrativas<br/>15. Motorola ajusta su estrategia a las nuevas amenazas y oportunidades<br/>16. La cadena de valor para la grabación y distribución de los CD de música<br/>17. Benchmarking: Ford imita a Cisco Systems<br/>18. Benchmarking y la conducta ética<br/>5. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA<br/>Las cinco estrategias competitivas genéricas<br/>Estrategias del proveedor de bajo costo<br/>Estrategias de diferenciación<br/>Estrategias del proveedor con el mejor costo<br/>Estrategias enfocadas (o de nicho de mercado)<br/>Estrategias de cooperación y ventaja competitiva<br/>El uso cada vez mas generalizado de las alianzas<br/>Por que y como son ventajosas las alianzas estratégicas<br/>Estrategias de fusión y adquisición<br/>Estrategias de integración vertical: ventaja o desventaja competitiva<br/>Las ventajas estratégicas de la integración vertical<br/>Las desventajas estratégicas de la integración vertical<br/>Ponderación de las ventajas y desventajas de la integración vertical<br/>Estrategias de desglose y outsourcing para restringir las fronteras de la operación comercial<br/>Consideraciones sobre la capacidad en las decisiones relativas a las fronteras<br/>Las ventajas del outsourcing<br/>Los riesgos del outsourcing<br/>Uso de estrategias ofensivas para conseguir ventaja competitiva<br/>Iniciativas para igualar o superar las fortalezas de los competidores<br/>Iniciativas para sacar provecho de las debilidades de los competidores<br/>Iniciativas simultaneas en muchos frentes<br/>Ofensivas evasivas para competir en un terreno menos reñido<br/>Ofensivas de guerrilla<br/>Ofensivas preventivas<br/>Para decidir a quién atacar<br/>Uso de estrategias defensivas para proteger la ventaja competitiva<br/>Bloquear las posibilidades abiertas a los contendientes<br/>Emitir señales de probables represalias<br/>Las ventajas y desventajas de los primeros en actuar<br/>Capsulas ilustrativas<br/>19. Estrategia de Nucor Corporation para convertirse en proveedor de bajo costo<br/>20. Tecnologías de comercio electrónico: herramientas poderosas para reestructurar cadenas de valor y crear una ventaja en costos bajos<br/>21. Características de diferenciación que mejoran el desempeño<br/>22. Estrategias de Toyota para convertirse en el productor con el mejor costo en su línea Lexus<br/>23. Estrategias enfocadas en la industria hotelera: Motel 6 y Ritz-Carlton<br/>24. Ejemplos de alianzas recientes<br/>25. Cómo Clear Channel Communications usó las fusiones y adquisiciones para convertirse en líder global en la industria de los medios de comunicación<br/>26. Ofensiva de Toyota para convertirse en pionero de los automóviles fabricados a la medida<br/>6. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS GLOBALIZADOS<br/>Por qué las compañías se expanden a los mercados extranjeros<br/>La diferencia entre competir internacionalmente y globalmente<br/>Diferencias entre países en cuanto a las condiciones culturales, demográficas y de mercado<br/>El potencial de las ventajas locales que se generan de las variaciones en los costos de un país a otro<br/>Las fluctuaciones en el tipo de cambio<br/>Restricciones y requerimientos de los gobiernos anfitriones<br/>¿Competencia multipaís o competencia global?<br/>Opciones estratégicas para incursionar y competir en mercados extranjeros<br/>Estrategias de exportación<br/>Estrategias de otorgamiento de licencias<br/>Estrategia de franquicias<br/>¿Una estrategia multinacional o una estrategia global?<br/>La búsqueda de la ventaja competitiva mediante la competencia multinacional<br/>Obtención de ventajas de ubicación<br/>Transferencia de competencias y capacidades entre fronteras<br/>Coordinación de actividades transfronterizas<br/>Reservas de utilidades, subsidios entre mercados y ofensivas estratégicas globales<br/>Uso de los subsidios entre mercados para emprender una ofensiva estratégica<br/>Alianzas estratégicas y empresas conjuntas con socios extranjeros<br/>Los riesgos de las alianzas estratégicas con socios extranjeros<br/>Aprovechamiento máximo de las alianzas estratégicas con socios extranjeros<br/>Competencia en mercados extranjeros emergentes<br/>Estrategias para compañías locales en mercados emergentes<br/>Como defenderse de los competidores globales utilizando las ventajas de jugar en casa<br/>Transferencia de la pericia de la compañía a mercados más allá de sus fronteras<br/>Esquivar a los participantes globales mediante el cambio a un nuevo modelo de negocios o nicho de mercado<br/>Competencia en el nivel global<br/>Capsulas ilustrativas<br/>27. Estrategias multinacionales: Microsoft en el software para computadoras personales, McDonald’s en comida rápida y Nestlé en el café instantáneo<br/>28. Alianzas estratégicas entre países: la nueva forma de los negocios globales<br/>7. MODELOS Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS EN LA ERA DE INTERNET<br/>Internet: tecnología y participantes<br/>Demanda de servicios de internet<br/>Proveedores de tecnologías y servicios de internet<br/>El desafío estratégico de las tecnologías competidoras<br/>Como afecta la tecnología de internet las cadenas de valor de las compañías e industrias<br/>Como la tecnología de internet mejora la eficiencia de la cadena de suministros<br/>Como la tecnología de internet mejora la eficiencia de las operaciones internas<br/>Como la tecnología de internet mejora la eficiencia del canal de distribución<br/>Los beneficios omnipresentes de las aplicaciones de internet<br/>Como internet redefine el entorno competitivo<br/>El impacto en la rivalidad competitiva<br/>El impacto en las barreras de ingreso<br/>El impacto en el poder de negociación de los compradores<br/>El impacto en el poder de negociación de los proveedores y la colaboración entre proveedor y vendedor<br/>Influencia general en la estructura competitiva de una industria<br/>Otras características de la tecnología de internet que determinan la estrategia<br/>La dificultad de depender de la tecnología de internet para conseguir ventaja competitiva<br/>sustentable<br/>El mito de la ventaja del primero en actuar<br/>Errores estratégicos cometidos por los primeros empresarios de internet<br/>El error de pasar por alto las bajas barreras de ingreso<br/>El error de competir exclusivamente con base en el precio bajo<br/>El error de vender por debajo del costo y tratar de compensarlo con ingresos de otras fuentes<br/>Modelos y estrategias de negocios para el comercio electrónico en el futuro<br/>Modelos y estrategias de negocios para empresas de internet puras<br/>Estrategias combinadas de instalaciones físicas y virtuales: un punto medio atractivo<br/>Estrategias de internet para las empresas tradicionales<br/>Capsulas ilustrativas<br/>29. Como internet puede reformar la economía de fabricación y las cadenas de valor de<br/>las industrias<br/>30. El modelo de negocios único “Establezca usted mismo el precio”, de Priceline.com<br/>31. La estrategia de tiendas físicas y virtuales de Office Depot<br/>8. ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA PARA ADAPTARLA A LA SITUACIÓN ESPECÍFICA DE<br/>CADA INDUSTRIA Y COMPAÑÍA<br/>Estrategias para competir en industrias emergentes del futuro<br/>Estrategias para competir en mercados turbulentos, de alta velocidad<br/>Estrategias para competir en industrias maduras<br/>Medidas estratégicas en industrias maduras<br/>Dificultades estratégicas en industrias maduras<br/>Estrategias para empresas en industrias estancadas o en decadencia<br/>Estrategias para competir en industrias fragmentadas<br/>Estrategias para sostener el crecimiento rápido de las compañías<br/>Estrategias para los lideres de las industrias<br/>Estrategias para compañías que ocupan el segundo lugar<br/>Estrategias para empresas débiles que pasan por crisis<br/>Estrategias de recuperación para empresas en crisis<br/>Liquidación: la estrategia de último recurso<br/>Estrategias de fin de juego<br/>Los diez mandamientos del diseño exitoso de las estrategias de negocios<br/>Capsulas ilustrativas<br/>32. La estrategia de Yamaha en la industria estancada de los pianos<br/>33. Como uso Microsoft su poder para mantener el dominio del mercado<br/>34. La estrategia de recuperación de Lucent Technologies<br/>9. LA ESTRATEGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA EN COMPAÑÍAS DIVERSIFICADAS<br/>Cuando diversificar<br/>Por que apresurarse a diversificar no es necesariamente una buena estrategia<br/>Los riesgos de concentrarse en un solo negocio<br/>Factores que indican cuando es tiempo de diversificar<br/>Generación de valor para los accionistas: la máxima justificación para diversificar<br/>Tres pruebas para evaluar una medida de diversificación<br/>Selección del camino de la diversificación: negocios relacionados o no relacionados<br/>Fundamentos de las estrategias de diversificación relacionada<br/>Coincidencias estratégicas entre negocios a lo largo de la cadena de valor<br/>Coincidencia estratégica, economía de alcance y ventaja competitiva<br/>Captación de los beneficios de la coincidencia estratégica<br/>Fundamentos de las estrategias de diversificación no relacionada<br/>Ventajas y desventajas de la diversificación no relacionada<br/>Diversificación no relacionada y valor para los accionistas<br/>Estrategias combinadas de diversificación relacionada y no relacionada<br/>Estrategias para incursionar en nuevos negocios<br/>Adquisición de una compañía existente<br/>Empresa interna de nueva creación<br/>Empresas de riesgo compartido y sociedades estratégicas<br/>Opciones estratégicas para compañías que ya han diversificado<br/>Estrategias para ampliar la base de negocios de una compañía diversificada<br/>Estrategias de desinversión dirigidas a reagruparse en una base de diversificación más limitada<br/>Estrategias de reestructuración corporativa y recuperación de la rentabilidad<br/>Estrategias de diversificación multinacional<br/>Que hace tan atractiva a la diversificación multinacional: las oportunidades de crecimiento y mayor ventaja competitiva<br/>Capsulas ilustrativas<br/>35. Estrategia de diversificación de Tyco International<br/>36. Ejemplos de compañías que tienen carteras de negocios relacionados<br/>37. Compañías diversificadas que tienen carteras de negocios no relacionados<br/>38. El alcance global de cinco prominentes corporaciones multinacionales diversificadas<br/>39. Ventajas competitivas de Honda<br/>10. EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE LAS COMPAÑÍAS DIVERSIFICADAS<br/>Identificación de la actual estrategia corporativa<br/>Evaluación del atractivo de la industria: tres pruebas<br/>Evaluación del atractivo de cada industria en la que la compañía se ha diversificado<br/>El atractivo de cada industria en relación con los demás<br/>El atractivo de la mezcla de industrias en su totalidad<br/>Evaluación de la fortaleza competitiva de cada una de las unidades de negocios de la compañía<br/>Uso de una matriz de nueve celdas para representar simultáneamente el atractivo de la industria y la fortaleza competitiva<br/>Análisis de coincidencias estratégicas: la búsqueda del potencial de ventaja competitiva entre negocios<br/>Análisis de coincidencia de recursos: determinación de como los recursos de la compañía coinciden con las necesidades de la unidad de negocios<br/>Negocios que generan flujos de efectivo adecuados e inadecuados<br/>Coincidencias de recursos competitivos y administrativos<br/>Clasificación de las unidades de negocios con base en el desempeño pasado y las perspectivas a futuro<br/>Como definir las prioridades de asignación de recursos y un rumbo general estratégico para cada unidad de negocios<br/>Diseño de una estrategia corporativa<br/>La prueba del desempeño<br/>Identificación de oportunidades adicionales de diversificación<br/>Administración del proceso de diseño de la estrategia corporativa<br/>Capsulas ilustrativas<br/>40. El enfoque de General Electric hacia la administración de una cartera de negocios muy diversificada<br/>11. CREACIÓN DE FORTALEZAS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES<br/>Marco para la ejecución de la estrategia<br/>Las principales tareas de la puesta en práctica de la estrategia<br/>Liderazgo del proceso de puesta en práctica y ejecución de la estrategia<br/>Creación de una organización capaz<br/>Dotar de personal a la organización<br/>Creación de competencias centrales y capacidades competitivas<br/>Adecuación de la estructura de la organización a la estrategia<br/>Estructuras organizacionales del futuro<br/>Capsulas ilustrativas<br/>41. Como forma General Electric un equipo directivo talentoso y profundo<br/>42. Como Cisco Systems dota de empleados talentosos a su organización<br/>43. La reingeniería de los procesos de negocios: como la aplican las compañías y los resultados que han obtenido<br/>44. Coordinación entre unidades en tres compañías<br/>45. Enfoques organizacionales para mercados internacionales y globales<br/>12. ADMINISTRACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA PARA PROMOVER UNA MEJOR<br/>EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA<br/>Vinculación de los presupuestos a la estrategia<br/>Creación de políticas y procedimientos que apoyen la estrategia<br/>Institución de las mejores prácticas y el compromiso con el mejoramiento continuo<br/>Administración de la calidad total: un compromiso con el mejoramiento continuo<br/>Captación de los beneficios de las mejores practicas y los programas de mejoramiento continuo<br/>Instalación de sistemas de apoyo<br/>Instalación de sistemas adecuados de información, seguimiento del desempeño y controles<br/>Diseño de sistemas de reconocimiento que apoyan la estrategia<br/>Prácticas de motivación que apoyan la estrategia<br/>Vinculación del sistema de premios a los resultados de desempeño estratégicamente relevantes<br/>Capsulas ilustrativas<br/>46. Política de “pago discrecional” de Granite Rock<br/>47. De donde provienen las mejores prácticas: los logros de tres ganadores de premios por las mejores practicas<br/>48. El mejoramiento continuo convierte a los Hoteles Ritz-Carlton en doble ganador del premio Baldrige<br/>49. La prisa por instalar sistemas de apoyo de comercio electrónico<br/>50. Técnicas de motivación y reconocimiento de las compañías que tienen las “mejores prácticas”<br/>51. La insensatez del sistema de premios en la división de reclamaciones de una compañía de seguros grande<br/>13. CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO: CLAVES DE LA EJECUCIÓN EFICAZ DE LA ESTRATEGIA<br/>Creación de una cultura corporativa que apoye la estrategia<br/>¿De donde proviene la cultura corporativa?<br/>Cultura: ¿aliado u obstáculo para la ejecución de la estrategia?<br/>Culturas fuertes frente a culturas débiles<br/>Culturas poco saludables<br/>Culturas adaptables<br/>Creación de compatibilidad fuerte entre estrategia y cultura<br/>Incorporación de la ética en la cultura<br/>Incorporación de un espíritu de alto desempeño en la cultura<br/>Ejercicio del liderazgo estratégico<br/>Mantenerse al tanto de cómo van las cosas<br/>Guiar el esfuerzo para establecer una cultura que apoye la estrategia<br/>Mantenimiento de la capacidad de respuesta e innovación de la organización interna<br/>Ejercicio del liderazgo ético e insistencia en la buena ciudadanía corporativa<br/>Guía del proceso de realización de ajustes correctivos<br/>Capsulas ilustrativas<br/>52. La cultura en Nordstrom<br/>53. Culturas adaptables en compañías que actúan y reaccionan a la velocidad de internet<br/>54. El credo de Johnson & Johnson<br/>55. Ética corporativa y declaraciones de valores en Lockheed Martin, Pfizer y J.M. Smucker<br/>56. SAS fomenta una cultura de afecto<br/>57. Prueba de su ética en los negocios<br/>58. Medidas correctivas de Lockheed Martin después de haber sido multada por infringir las leyes estadounidenses contra sobornos<br/>PARTE 2. CASOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA<br/>Guía del análisis de casos<br/>1. El maquillaje de Andrea Jung a Avon Products, Inc.<br/>John E. Gamble, Universidad de Alabama Sur<br/>2. El alimentador solar<br/>Lew G. Brown, The University of North Carolina at Greensboro<br/>Emily Abercrombie, The University of North Carolina at Greensboro<br/>3. ZAP y la industria del vehículo eléctrico<br/>Armand Gilinsky Jr., Sonoma State University<br/>Robert Ditizio, Sonoma State University<br/>4. Dakota Growers Pasta<br/>Michael Boland, Kansas State University<br/>Christian Freberg, Kansas State University<br/>David Barton, Kansas State University<br/>Jeff Katz, Kansas State University<br/>5. Colorado Creative Music<br/>Rachel Deane Canetta, University of Denver<br/>Joan Winn, University of Denver<br/>6. Azalea Seafood Gumbo Shoppe<br/>John E. Gamble, University of South Alabama<br/>7. Competencia en la industria global del vino: perspectiva de Estados Unidos<br/>Murray Silverman, San Francisco State University<br/>Richard M. Castaldi, San Francisco State University<br/>Sally Baack, San Francisco State University<br/>Gregg Sorlien, San Francisco State University<br/>8. Krispy Kreme Doughnuts, Inc.<br/>Arthur A. Thompson, The University of Alabama<br/>9. Chicagotribune.com<br/>Nina Ziv, Polytechnic University<br/>10. eBay en 2002: los retos del crecimiento sostenido<br/>Louis Marino, The University of Alabama<br/>Patrick Kreiser, The University of Alabama<br/>11. FedEx Corporation: transformación estructural a través del comercio electrónico<br/>Pauline Ng, The University of Hong Kong<br/>12. La adquisición de Quaker Oats por PepsiCo<br/>John E. Gamble, University of South Alabama<br/>13. Avid Technology, Inc.<br/>Philip K. Goulet, University of South Carolina<br/>Alan Bauerschmidt, University of South Carolina<br/>14. Moss Adams LLP<br/>Armand Gilinsky Jr., Sonoma State University<br/>Sherri Anderson, Sonoma State University<br/>15. Perdue Farms, Inc.: responde a los retos del siglo XXI<br/>George C. Rubenson, Salisbury State University<br/>Frank Shipper, Salisbury State University<br/>16. Gordon Bethune y el retorno de Continental Airlines<br/>Arthur A. Thompson, The University of Alabama<br/>John E. Gamble, University of South Alabama<br/>17. DoubleClick Inc.: colecta de inteligencia del cliente<br/>Ken Mark, University of Western Ontario<br/>Scott Schneberger, University of Western Ontario<br/>18. South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza<br/>Courtenay Sprague, University of the Witwatersrand<br/>Saul Klein, University of the Witwatersrand |
| 650 #7 - PUNTO DE ACCESO ADICIONAL DE MATERIA--TÉRMINO DE MATERIA |
|---|
| Término de materia |
GESTION |
| Fuente del encabezamiento o término |
Spines |
| 650 #7 - PUNTO DE ACCESO ADICIONAL DE MATERIA--TÉRMINO DE MATERIA |
|---|
| Término de materia |
PLANIFICACION ESTRATEGICA |
| Fuente del encabezamiento o término |
Spines |
| 700 1# - PUNTO DE ACCESO ADICIONAL--NOMBRE DE PERSONA |
|---|
| Nombre personal |
Strickland, A. J., |
| Títulos y otros términos asociados al nombre |
III |
| 942 ## - ELEMENTOS DE PUNTO DE ACCESO ADICIONAL (KOHA) |
|---|
| Tipo de ítem Koha |
Libros |
| Esquema de clasificación |
Universal Decimal Classification |
| 999 ## - NÚMEROS DE CONTROL DE SISTEMA (KOHA) |
|---|
| -- |
1707 |
| -- |
1707 |
