Administración estratégica : textos y casos /
Thompson, Arthur A., Jr.
Administración estratégica : textos y casos / Arthur A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III - 13ra ed. - México : McGraw-Hill, 2004 - xli, p. v. : il. ; 27 cm
Incluye índice alfabético
PARTE 1. LOS CONCEPTOS Y LAS TÉCNICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
1. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Los signos más confiables de una buena administración
Las cinco tareas de la administración estratégica: un panorama general de esta obra
Desarrollo de una visión estratégica
Establecimiento de objetivos
Creación de una estrategia
Puesta en práctica y ejecución de la estrategia
Evaluación del desempeño, supervisión de nuevos desarrollos y comienzo de ajustes correctivos
Por qué la administración estratégica es un proceso continuo, no un acontecimiento finito
Características del proceso de cinco etapas
¿Quién desempeña las cinco tareas de la administración estratégica?
Diseño de la estrategia: en que consiste el proceso y quienes participan
El papel estratégico del consejo de administración en la creación y ejecución de la estrategia
Los beneficios de un enfoque estratégico en la administración
Cápsulas ilustrativas
1. Dos modelos de negocio radicalmente distintos: Microsoft y Redhat Linux
2. Ejemplos de pronunciamientos respecto a la misión y la visión de una empresa
3. Ejemplo de objetivos estratégicos y financieros
4. Ejemplo de una estrategia: McDonald’s
5. El enfoque del empresario corporativo interno no es un juego en Sony
2. ESTABLECIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE LA COMPAÑÍA: DESARROLLO DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA, DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS Y CREACIÓN DE UNA ESTRATEGIA
Desarrollo de una visión estratégica y de una misión: la primera tarea de la determinación de la dirección
Los tres elementos de una visión estratégica
La declaración de la misión: un punto de inicio para elaborar la visión estratégica
De la declaración de la misión a la visión estratégica
Comunicación de la visión estratégica
Establecimiento de objetivos: la segunda tarea en la determinación de la dirección
Clases de objetivos que se deben determinar
El concepto del propósito estratégico
La necesidad de objetivos de gran alcance y de corto alcance
¿Qué tanto deben abarcar los objetivos?
Los objetivos son necesarios en todos los niveles organizacionales
Creación de una estrategia: la tercera tarea en la determinación de la dirección
La pirámide de la creación de la estrategia
Estrategia corporativa
Estrategia de negocios
Estrategia funcional
Estrategia de operación
Unión del esfuerzo de creación de la estrategia
Los factores que modelan la estrategia
Consideraciones de la sociedad, políticas, reguladoras y de la ciudadanía
Condiciones competitivas y atractivo general de la industria
Las oportunidades de mercado y las amenazas externas para la compañía
Fortaleza de los recursos, competencias y habilidades competitivas de la compañía
Las ambiciones personales, filosofías de negocios y creencias éticas de los administradores
La influencia de los valores compartidos y de la cultura de la compañía sobre la estrategia
El vínculo de la estrategia con la ética y la responsabilidad social
Pruebas de una estrategia triunfadora
Capsulas ilustrativas
6. Visión estratégica de Deere & Co
7. Cuadro ejemplos de declaración de la misión: ejemplos para criticar
8. Dos puntos de inflexión estratégicos de Intel
9. Objetivos corporativos de Citigroup, General Electric, McDonald’s, Anheuser-Busch, Exodus Communications, Motorola y McCormick & Company
10. Nueva estrategia bancaria electrónica de Bank One
11. La debacle de Enron: una visión firme y unos valores admirables minados por una defectuosa estrategia y un comportamiento carente de ética
12. Los compromisos de The Kroger Company hacia sus accionistas
3. ANÁLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO
Los métodos del análisis competitivo y de la industria
Pregunta 1: ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?
Pregunta 2: ¿Cómo es la competencia y que tan poderosa es cada una de las fuerzas competitivas de la industria?
El modelo de las cinco fuerzas de la competencia
Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas
Pregunta 3: ¿Qué es lo que propicia el cambio de la estructura competitiva y del ambiente de negocios en la industria?
El concepto de las fuerzas impulsoras
Técnicas para el seguimiento del entorno empresarial
Pregunta 4: ¿Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes/débiles?
Empleo de mapas de grupos estratégicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas rivales
Lo que se puede aprender de los mapas de grupos estratégicos
Pregunta 5: ¿Cuáles son los siguientes movimientos estratégicos que con mayor probabilidad harán los rivales?
Seguimiento de las estrategias de los competidores
Predicción sobre quienes serán los principales competidores en la industria
Predicción de los movimientos inmediatos de los competidores
Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivos?
Pregunta 7: ¿Es atractiva la industria y cuales son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio?
Como hacer un análisis competitivo y de la industria completo
Capsulas ilustrativas
13. La forma en que internet y las nuevas tecnologías asociadas a internet están
cambiando el panorama de los negocios: ejemplos clásicos de una fuerza impulsora
14. Mapa de grupos estratégicos de competidores en la industria de los videojuegos
4. EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS DE LA COMPAÑÍA
Pregunta 1: ¿Qué tan bien esta funcionando la estrategia actual de la compañía?
Pregunta 2: ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y sus
oportunidades y amenazas externas?
Identificación de las fortalezas y capacidades de recursos de la compañía
Identificación de las debilidades y deficiencias de recursos de la compañía
Identificación de las competencias y capacidades de la compañía
Identificación de las oportunidades de mercado de una compañía
Identificación de las amenazas para la rentabilidad futura de una compañía
El verdadero valor del análisis FODA
Pregunta 3: ¿los precios y costos de la compañía son competitivos?
Análisis del costo estratégico y de las cadenas de valor
Benchmarking de los costos de las actividades clave
Opciones estratégicas para lograr una competitividad de costos
De las actividades de la cadena de valor a las capacidades competitivas y a la ventaja competitiva
Pregunta 4: ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la compañía en relación con la de sus rivales?
Evaluaciones de la fortaleza competitiva
Pregunta 5: ¿a qué problemas estratégicos se enfrenta la compañía?
Capsulas ilustrativas
15. Motorola ajusta su estrategia a las nuevas amenazas y oportunidades
16. La cadena de valor para la grabación y distribución de los CD de música
17. Benchmarking: Ford imita a Cisco Systems
18. Benchmarking y la conducta ética
5. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
Las cinco estrategias competitivas genéricas
Estrategias del proveedor de bajo costo
Estrategias de diferenciación
Estrategias del proveedor con el mejor costo
Estrategias enfocadas (o de nicho de mercado)
Estrategias de cooperación y ventaja competitiva
El uso cada vez mas generalizado de las alianzas
Por que y como son ventajosas las alianzas estratégicas
Estrategias de fusión y adquisición
Estrategias de integración vertical: ventaja o desventaja competitiva
Las ventajas estratégicas de la integración vertical
Las desventajas estratégicas de la integración vertical
Ponderación de las ventajas y desventajas de la integración vertical
Estrategias de desglose y outsourcing para restringir las fronteras de la operación comercial
Consideraciones sobre la capacidad en las decisiones relativas a las fronteras
Las ventajas del outsourcing
Los riesgos del outsourcing
Uso de estrategias ofensivas para conseguir ventaja competitiva
Iniciativas para igualar o superar las fortalezas de los competidores
Iniciativas para sacar provecho de las debilidades de los competidores
Iniciativas simultaneas en muchos frentes
Ofensivas evasivas para competir en un terreno menos reñido
Ofensivas de guerrilla
Ofensivas preventivas
Para decidir a quién atacar
Uso de estrategias defensivas para proteger la ventaja competitiva
Bloquear las posibilidades abiertas a los contendientes
Emitir señales de probables represalias
Las ventajas y desventajas de los primeros en actuar
Capsulas ilustrativas
19. Estrategia de Nucor Corporation para convertirse en proveedor de bajo costo
20. Tecnologías de comercio electrónico: herramientas poderosas para reestructurar cadenas de valor y crear una ventaja en costos bajos
21. Características de diferenciación que mejoran el desempeño
22. Estrategias de Toyota para convertirse en el productor con el mejor costo en su línea Lexus
23. Estrategias enfocadas en la industria hotelera: Motel 6 y Ritz-Carlton
24. Ejemplos de alianzas recientes
25. Cómo Clear Channel Communications usó las fusiones y adquisiciones para convertirse en líder global en la industria de los medios de comunicación
26. Ofensiva de Toyota para convertirse en pionero de los automóviles fabricados a la medida
6. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS GLOBALIZADOS
Por qué las compañías se expanden a los mercados extranjeros
La diferencia entre competir internacionalmente y globalmente
Diferencias entre países en cuanto a las condiciones culturales, demográficas y de mercado
El potencial de las ventajas locales que se generan de las variaciones en los costos de un país a otro
Las fluctuaciones en el tipo de cambio
Restricciones y requerimientos de los gobiernos anfitriones
¿Competencia multipaís o competencia global?
Opciones estratégicas para incursionar y competir en mercados extranjeros
Estrategias de exportación
Estrategias de otorgamiento de licencias
Estrategia de franquicias
¿Una estrategia multinacional o una estrategia global?
La búsqueda de la ventaja competitiva mediante la competencia multinacional
Obtención de ventajas de ubicación
Transferencia de competencias y capacidades entre fronteras
Coordinación de actividades transfronterizas
Reservas de utilidades, subsidios entre mercados y ofensivas estratégicas globales
Uso de los subsidios entre mercados para emprender una ofensiva estratégica
Alianzas estratégicas y empresas conjuntas con socios extranjeros
Los riesgos de las alianzas estratégicas con socios extranjeros
Aprovechamiento máximo de las alianzas estratégicas con socios extranjeros
Competencia en mercados extranjeros emergentes
Estrategias para compañías locales en mercados emergentes
Como defenderse de los competidores globales utilizando las ventajas de jugar en casa
Transferencia de la pericia de la compañía a mercados más allá de sus fronteras
Esquivar a los participantes globales mediante el cambio a un nuevo modelo de negocios o nicho de mercado
Competencia en el nivel global
Capsulas ilustrativas
27. Estrategias multinacionales: Microsoft en el software para computadoras personales, McDonald’s en comida rápida y Nestlé en el café instantáneo
28. Alianzas estratégicas entre países: la nueva forma de los negocios globales
7. MODELOS Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS EN LA ERA DE INTERNET
Internet: tecnología y participantes
Demanda de servicios de internet
Proveedores de tecnologías y servicios de internet
El desafío estratégico de las tecnologías competidoras
Como afecta la tecnología de internet las cadenas de valor de las compañías e industrias
Como la tecnología de internet mejora la eficiencia de la cadena de suministros
Como la tecnología de internet mejora la eficiencia de las operaciones internas
Como la tecnología de internet mejora la eficiencia del canal de distribución
Los beneficios omnipresentes de las aplicaciones de internet
Como internet redefine el entorno competitivo
El impacto en la rivalidad competitiva
El impacto en las barreras de ingreso
El impacto en el poder de negociación de los compradores
El impacto en el poder de negociación de los proveedores y la colaboración entre proveedor y vendedor
Influencia general en la estructura competitiva de una industria
Otras características de la tecnología de internet que determinan la estrategia
La dificultad de depender de la tecnología de internet para conseguir ventaja competitiva
sustentable
El mito de la ventaja del primero en actuar
Errores estratégicos cometidos por los primeros empresarios de internet
El error de pasar por alto las bajas barreras de ingreso
El error de competir exclusivamente con base en el precio bajo
El error de vender por debajo del costo y tratar de compensarlo con ingresos de otras fuentes
Modelos y estrategias de negocios para el comercio electrónico en el futuro
Modelos y estrategias de negocios para empresas de internet puras
Estrategias combinadas de instalaciones físicas y virtuales: un punto medio atractivo
Estrategias de internet para las empresas tradicionales
Capsulas ilustrativas
29. Como internet puede reformar la economía de fabricación y las cadenas de valor de
las industrias
30. El modelo de negocios único “Establezca usted mismo el precio”, de Priceline.com
31. La estrategia de tiendas físicas y virtuales de Office Depot
8. ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA PARA ADAPTARLA A LA SITUACIÓN ESPECÍFICA DE
CADA INDUSTRIA Y COMPAÑÍA
Estrategias para competir en industrias emergentes del futuro
Estrategias para competir en mercados turbulentos, de alta velocidad
Estrategias para competir en industrias maduras
Medidas estratégicas en industrias maduras
Dificultades estratégicas en industrias maduras
Estrategias para empresas en industrias estancadas o en decadencia
Estrategias para competir en industrias fragmentadas
Estrategias para sostener el crecimiento rápido de las compañías
Estrategias para los lideres de las industrias
Estrategias para compañías que ocupan el segundo lugar
Estrategias para empresas débiles que pasan por crisis
Estrategias de recuperación para empresas en crisis
Liquidación: la estrategia de último recurso
Estrategias de fin de juego
Los diez mandamientos del diseño exitoso de las estrategias de negocios
Capsulas ilustrativas
32. La estrategia de Yamaha en la industria estancada de los pianos
33. Como uso Microsoft su poder para mantener el dominio del mercado
34. La estrategia de recuperación de Lucent Technologies
9. LA ESTRATEGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA EN COMPAÑÍAS DIVERSIFICADAS
Cuando diversificar
Por que apresurarse a diversificar no es necesariamente una buena estrategia
Los riesgos de concentrarse en un solo negocio
Factores que indican cuando es tiempo de diversificar
Generación de valor para los accionistas: la máxima justificación para diversificar
Tres pruebas para evaluar una medida de diversificación
Selección del camino de la diversificación: negocios relacionados o no relacionados
Fundamentos de las estrategias de diversificación relacionada
Coincidencias estratégicas entre negocios a lo largo de la cadena de valor
Coincidencia estratégica, economía de alcance y ventaja competitiva
Captación de los beneficios de la coincidencia estratégica
Fundamentos de las estrategias de diversificación no relacionada
Ventajas y desventajas de la diversificación no relacionada
Diversificación no relacionada y valor para los accionistas
Estrategias combinadas de diversificación relacionada y no relacionada
Estrategias para incursionar en nuevos negocios
Adquisición de una compañía existente
Empresa interna de nueva creación
Empresas de riesgo compartido y sociedades estratégicas
Opciones estratégicas para compañías que ya han diversificado
Estrategias para ampliar la base de negocios de una compañía diversificada
Estrategias de desinversión dirigidas a reagruparse en una base de diversificación más limitada
Estrategias de reestructuración corporativa y recuperación de la rentabilidad
Estrategias de diversificación multinacional
Que hace tan atractiva a la diversificación multinacional: las oportunidades de crecimiento y mayor ventaja competitiva
Capsulas ilustrativas
35. Estrategia de diversificación de Tyco International
36. Ejemplos de compañías que tienen carteras de negocios relacionados
37. Compañías diversificadas que tienen carteras de negocios no relacionados
38. El alcance global de cinco prominentes corporaciones multinacionales diversificadas
39. Ventajas competitivas de Honda
10. EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE LAS COMPAÑÍAS DIVERSIFICADAS
Identificación de la actual estrategia corporativa
Evaluación del atractivo de la industria: tres pruebas
Evaluación del atractivo de cada industria en la que la compañía se ha diversificado
El atractivo de cada industria en relación con los demás
El atractivo de la mezcla de industrias en su totalidad
Evaluación de la fortaleza competitiva de cada una de las unidades de negocios de la compañía
Uso de una matriz de nueve celdas para representar simultáneamente el atractivo de la industria y la fortaleza competitiva
Análisis de coincidencias estratégicas: la búsqueda del potencial de ventaja competitiva entre negocios
Análisis de coincidencia de recursos: determinación de como los recursos de la compañía coinciden con las necesidades de la unidad de negocios
Negocios que generan flujos de efectivo adecuados e inadecuados
Coincidencias de recursos competitivos y administrativos
Clasificación de las unidades de negocios con base en el desempeño pasado y las perspectivas a futuro
Como definir las prioridades de asignación de recursos y un rumbo general estratégico para cada unidad de negocios
Diseño de una estrategia corporativa
La prueba del desempeño
Identificación de oportunidades adicionales de diversificación
Administración del proceso de diseño de la estrategia corporativa
Capsulas ilustrativas
40. El enfoque de General Electric hacia la administración de una cartera de negocios muy diversificada
11. CREACIÓN DE FORTALEZAS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
Marco para la ejecución de la estrategia
Las principales tareas de la puesta en práctica de la estrategia
Liderazgo del proceso de puesta en práctica y ejecución de la estrategia
Creación de una organización capaz
Dotar de personal a la organización
Creación de competencias centrales y capacidades competitivas
Adecuación de la estructura de la organización a la estrategia
Estructuras organizacionales del futuro
Capsulas ilustrativas
41. Como forma General Electric un equipo directivo talentoso y profundo
42. Como Cisco Systems dota de empleados talentosos a su organización
43. La reingeniería de los procesos de negocios: como la aplican las compañías y los resultados que han obtenido
44. Coordinación entre unidades en tres compañías
45. Enfoques organizacionales para mercados internacionales y globales
12. ADMINISTRACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA PARA PROMOVER UNA MEJOR
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Vinculación de los presupuestos a la estrategia
Creación de políticas y procedimientos que apoyen la estrategia
Institución de las mejores prácticas y el compromiso con el mejoramiento continuo
Administración de la calidad total: un compromiso con el mejoramiento continuo
Captación de los beneficios de las mejores practicas y los programas de mejoramiento continuo
Instalación de sistemas de apoyo
Instalación de sistemas adecuados de información, seguimiento del desempeño y controles
Diseño de sistemas de reconocimiento que apoyan la estrategia
Prácticas de motivación que apoyan la estrategia
Vinculación del sistema de premios a los resultados de desempeño estratégicamente relevantes
Capsulas ilustrativas
46. Política de “pago discrecional” de Granite Rock
47. De donde provienen las mejores prácticas: los logros de tres ganadores de premios por las mejores practicas
48. El mejoramiento continuo convierte a los Hoteles Ritz-Carlton en doble ganador del premio Baldrige
49. La prisa por instalar sistemas de apoyo de comercio electrónico
50. Técnicas de motivación y reconocimiento de las compañías que tienen las “mejores prácticas”
51. La insensatez del sistema de premios en la división de reclamaciones de una compañía de seguros grande
13. CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO: CLAVES DE LA EJECUCIÓN EFICAZ DE LA ESTRATEGIA
Creación de una cultura corporativa que apoye la estrategia
¿De donde proviene la cultura corporativa?
Cultura: ¿aliado u obstáculo para la ejecución de la estrategia?
Culturas fuertes frente a culturas débiles
Culturas poco saludables
Culturas adaptables
Creación de compatibilidad fuerte entre estrategia y cultura
Incorporación de la ética en la cultura
Incorporación de un espíritu de alto desempeño en la cultura
Ejercicio del liderazgo estratégico
Mantenerse al tanto de cómo van las cosas
Guiar el esfuerzo para establecer una cultura que apoye la estrategia
Mantenimiento de la capacidad de respuesta e innovación de la organización interna
Ejercicio del liderazgo ético e insistencia en la buena ciudadanía corporativa
Guía del proceso de realización de ajustes correctivos
Capsulas ilustrativas
52. La cultura en Nordstrom
53. Culturas adaptables en compañías que actúan y reaccionan a la velocidad de internet
54. El credo de Johnson & Johnson
55. Ética corporativa y declaraciones de valores en Lockheed Martin, Pfizer y J.M. Smucker
56. SAS fomenta una cultura de afecto
57. Prueba de su ética en los negocios
58. Medidas correctivas de Lockheed Martin después de haber sido multada por infringir las leyes estadounidenses contra sobornos
PARTE 2. CASOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Guía del análisis de casos
1. El maquillaje de Andrea Jung a Avon Products, Inc.
John E. Gamble, Universidad de Alabama Sur
2. El alimentador solar
Lew G. Brown, The University of North Carolina at Greensboro
Emily Abercrombie, The University of North Carolina at Greensboro
3. ZAP y la industria del vehículo eléctrico
Armand Gilinsky Jr., Sonoma State University
Robert Ditizio, Sonoma State University
4. Dakota Growers Pasta
Michael Boland, Kansas State University
Christian Freberg, Kansas State University
David Barton, Kansas State University
Jeff Katz, Kansas State University
5. Colorado Creative Music
Rachel Deane Canetta, University of Denver
Joan Winn, University of Denver
6. Azalea Seafood Gumbo Shoppe
John E. Gamble, University of South Alabama
7. Competencia en la industria global del vino: perspectiva de Estados Unidos
Murray Silverman, San Francisco State University
Richard M. Castaldi, San Francisco State University
Sally Baack, San Francisco State University
Gregg Sorlien, San Francisco State University
8. Krispy Kreme Doughnuts, Inc.
Arthur A. Thompson, The University of Alabama
9. Chicagotribune.com
Nina Ziv, Polytechnic University
10. eBay en 2002: los retos del crecimiento sostenido
Louis Marino, The University of Alabama
Patrick Kreiser, The University of Alabama
11. FedEx Corporation: transformación estructural a través del comercio electrónico
Pauline Ng, The University of Hong Kong
12. La adquisición de Quaker Oats por PepsiCo
John E. Gamble, University of South Alabama
13. Avid Technology, Inc.
Philip K. Goulet, University of South Carolina
Alan Bauerschmidt, University of South Carolina
14. Moss Adams LLP
Armand Gilinsky Jr., Sonoma State University
Sherri Anderson, Sonoma State University
15. Perdue Farms, Inc.: responde a los retos del siglo XXI
George C. Rubenson, Salisbury State University
Frank Shipper, Salisbury State University
16. Gordon Bethune y el retorno de Continental Airlines
Arthur A. Thompson, The University of Alabama
John E. Gamble, University of South Alabama
17. DoubleClick Inc.: colecta de inteligencia del cliente
Ken Mark, University of Western Ontario
Scott Schneberger, University of Western Ontario
18. South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza
Courtenay Sprague, University of the Witwatersrand
Saul Klein, University of the Witwatersrand
9701040554
GESTION
PLANIFICACION ESTRATEGICA
658
Administración estratégica : textos y casos / Arthur A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III - 13ra ed. - México : McGraw-Hill, 2004 - xli, p. v. : il. ; 27 cm
Incluye índice alfabético
PARTE 1. LOS CONCEPTOS Y LAS TÉCNICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
1. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Los signos más confiables de una buena administración
Las cinco tareas de la administración estratégica: un panorama general de esta obra
Desarrollo de una visión estratégica
Establecimiento de objetivos
Creación de una estrategia
Puesta en práctica y ejecución de la estrategia
Evaluación del desempeño, supervisión de nuevos desarrollos y comienzo de ajustes correctivos
Por qué la administración estratégica es un proceso continuo, no un acontecimiento finito
Características del proceso de cinco etapas
¿Quién desempeña las cinco tareas de la administración estratégica?
Diseño de la estrategia: en que consiste el proceso y quienes participan
El papel estratégico del consejo de administración en la creación y ejecución de la estrategia
Los beneficios de un enfoque estratégico en la administración
Cápsulas ilustrativas
1. Dos modelos de negocio radicalmente distintos: Microsoft y Redhat Linux
2. Ejemplos de pronunciamientos respecto a la misión y la visión de una empresa
3. Ejemplo de objetivos estratégicos y financieros
4. Ejemplo de una estrategia: McDonald’s
5. El enfoque del empresario corporativo interno no es un juego en Sony
2. ESTABLECIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE LA COMPAÑÍA: DESARROLLO DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA, DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS Y CREACIÓN DE UNA ESTRATEGIA
Desarrollo de una visión estratégica y de una misión: la primera tarea de la determinación de la dirección
Los tres elementos de una visión estratégica
La declaración de la misión: un punto de inicio para elaborar la visión estratégica
De la declaración de la misión a la visión estratégica
Comunicación de la visión estratégica
Establecimiento de objetivos: la segunda tarea en la determinación de la dirección
Clases de objetivos que se deben determinar
El concepto del propósito estratégico
La necesidad de objetivos de gran alcance y de corto alcance
¿Qué tanto deben abarcar los objetivos?
Los objetivos son necesarios en todos los niveles organizacionales
Creación de una estrategia: la tercera tarea en la determinación de la dirección
La pirámide de la creación de la estrategia
Estrategia corporativa
Estrategia de negocios
Estrategia funcional
Estrategia de operación
Unión del esfuerzo de creación de la estrategia
Los factores que modelan la estrategia
Consideraciones de la sociedad, políticas, reguladoras y de la ciudadanía
Condiciones competitivas y atractivo general de la industria
Las oportunidades de mercado y las amenazas externas para la compañía
Fortaleza de los recursos, competencias y habilidades competitivas de la compañía
Las ambiciones personales, filosofías de negocios y creencias éticas de los administradores
La influencia de los valores compartidos y de la cultura de la compañía sobre la estrategia
El vínculo de la estrategia con la ética y la responsabilidad social
Pruebas de una estrategia triunfadora
Capsulas ilustrativas
6. Visión estratégica de Deere & Co
7. Cuadro ejemplos de declaración de la misión: ejemplos para criticar
8. Dos puntos de inflexión estratégicos de Intel
9. Objetivos corporativos de Citigroup, General Electric, McDonald’s, Anheuser-Busch, Exodus Communications, Motorola y McCormick & Company
10. Nueva estrategia bancaria electrónica de Bank One
11. La debacle de Enron: una visión firme y unos valores admirables minados por una defectuosa estrategia y un comportamiento carente de ética
12. Los compromisos de The Kroger Company hacia sus accionistas
3. ANÁLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO
Los métodos del análisis competitivo y de la industria
Pregunta 1: ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?
Pregunta 2: ¿Cómo es la competencia y que tan poderosa es cada una de las fuerzas competitivas de la industria?
El modelo de las cinco fuerzas de la competencia
Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas
Pregunta 3: ¿Qué es lo que propicia el cambio de la estructura competitiva y del ambiente de negocios en la industria?
El concepto de las fuerzas impulsoras
Técnicas para el seguimiento del entorno empresarial
Pregunta 4: ¿Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes/débiles?
Empleo de mapas de grupos estratégicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas rivales
Lo que se puede aprender de los mapas de grupos estratégicos
Pregunta 5: ¿Cuáles son los siguientes movimientos estratégicos que con mayor probabilidad harán los rivales?
Seguimiento de las estrategias de los competidores
Predicción sobre quienes serán los principales competidores en la industria
Predicción de los movimientos inmediatos de los competidores
Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivos?
Pregunta 7: ¿Es atractiva la industria y cuales son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio?
Como hacer un análisis competitivo y de la industria completo
Capsulas ilustrativas
13. La forma en que internet y las nuevas tecnologías asociadas a internet están
cambiando el panorama de los negocios: ejemplos clásicos de una fuerza impulsora
14. Mapa de grupos estratégicos de competidores en la industria de los videojuegos
4. EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS DE LA COMPAÑÍA
Pregunta 1: ¿Qué tan bien esta funcionando la estrategia actual de la compañía?
Pregunta 2: ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y sus
oportunidades y amenazas externas?
Identificación de las fortalezas y capacidades de recursos de la compañía
Identificación de las debilidades y deficiencias de recursos de la compañía
Identificación de las competencias y capacidades de la compañía
Identificación de las oportunidades de mercado de una compañía
Identificación de las amenazas para la rentabilidad futura de una compañía
El verdadero valor del análisis FODA
Pregunta 3: ¿los precios y costos de la compañía son competitivos?
Análisis del costo estratégico y de las cadenas de valor
Benchmarking de los costos de las actividades clave
Opciones estratégicas para lograr una competitividad de costos
De las actividades de la cadena de valor a las capacidades competitivas y a la ventaja competitiva
Pregunta 4: ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la compañía en relación con la de sus rivales?
Evaluaciones de la fortaleza competitiva
Pregunta 5: ¿a qué problemas estratégicos se enfrenta la compañía?
Capsulas ilustrativas
15. Motorola ajusta su estrategia a las nuevas amenazas y oportunidades
16. La cadena de valor para la grabación y distribución de los CD de música
17. Benchmarking: Ford imita a Cisco Systems
18. Benchmarking y la conducta ética
5. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
Las cinco estrategias competitivas genéricas
Estrategias del proveedor de bajo costo
Estrategias de diferenciación
Estrategias del proveedor con el mejor costo
Estrategias enfocadas (o de nicho de mercado)
Estrategias de cooperación y ventaja competitiva
El uso cada vez mas generalizado de las alianzas
Por que y como son ventajosas las alianzas estratégicas
Estrategias de fusión y adquisición
Estrategias de integración vertical: ventaja o desventaja competitiva
Las ventajas estratégicas de la integración vertical
Las desventajas estratégicas de la integración vertical
Ponderación de las ventajas y desventajas de la integración vertical
Estrategias de desglose y outsourcing para restringir las fronteras de la operación comercial
Consideraciones sobre la capacidad en las decisiones relativas a las fronteras
Las ventajas del outsourcing
Los riesgos del outsourcing
Uso de estrategias ofensivas para conseguir ventaja competitiva
Iniciativas para igualar o superar las fortalezas de los competidores
Iniciativas para sacar provecho de las debilidades de los competidores
Iniciativas simultaneas en muchos frentes
Ofensivas evasivas para competir en un terreno menos reñido
Ofensivas de guerrilla
Ofensivas preventivas
Para decidir a quién atacar
Uso de estrategias defensivas para proteger la ventaja competitiva
Bloquear las posibilidades abiertas a los contendientes
Emitir señales de probables represalias
Las ventajas y desventajas de los primeros en actuar
Capsulas ilustrativas
19. Estrategia de Nucor Corporation para convertirse en proveedor de bajo costo
20. Tecnologías de comercio electrónico: herramientas poderosas para reestructurar cadenas de valor y crear una ventaja en costos bajos
21. Características de diferenciación que mejoran el desempeño
22. Estrategias de Toyota para convertirse en el productor con el mejor costo en su línea Lexus
23. Estrategias enfocadas en la industria hotelera: Motel 6 y Ritz-Carlton
24. Ejemplos de alianzas recientes
25. Cómo Clear Channel Communications usó las fusiones y adquisiciones para convertirse en líder global en la industria de los medios de comunicación
26. Ofensiva de Toyota para convertirse en pionero de los automóviles fabricados a la medida
6. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS GLOBALIZADOS
Por qué las compañías se expanden a los mercados extranjeros
La diferencia entre competir internacionalmente y globalmente
Diferencias entre países en cuanto a las condiciones culturales, demográficas y de mercado
El potencial de las ventajas locales que se generan de las variaciones en los costos de un país a otro
Las fluctuaciones en el tipo de cambio
Restricciones y requerimientos de los gobiernos anfitriones
¿Competencia multipaís o competencia global?
Opciones estratégicas para incursionar y competir en mercados extranjeros
Estrategias de exportación
Estrategias de otorgamiento de licencias
Estrategia de franquicias
¿Una estrategia multinacional o una estrategia global?
La búsqueda de la ventaja competitiva mediante la competencia multinacional
Obtención de ventajas de ubicación
Transferencia de competencias y capacidades entre fronteras
Coordinación de actividades transfronterizas
Reservas de utilidades, subsidios entre mercados y ofensivas estratégicas globales
Uso de los subsidios entre mercados para emprender una ofensiva estratégica
Alianzas estratégicas y empresas conjuntas con socios extranjeros
Los riesgos de las alianzas estratégicas con socios extranjeros
Aprovechamiento máximo de las alianzas estratégicas con socios extranjeros
Competencia en mercados extranjeros emergentes
Estrategias para compañías locales en mercados emergentes
Como defenderse de los competidores globales utilizando las ventajas de jugar en casa
Transferencia de la pericia de la compañía a mercados más allá de sus fronteras
Esquivar a los participantes globales mediante el cambio a un nuevo modelo de negocios o nicho de mercado
Competencia en el nivel global
Capsulas ilustrativas
27. Estrategias multinacionales: Microsoft en el software para computadoras personales, McDonald’s en comida rápida y Nestlé en el café instantáneo
28. Alianzas estratégicas entre países: la nueva forma de los negocios globales
7. MODELOS Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS EN LA ERA DE INTERNET
Internet: tecnología y participantes
Demanda de servicios de internet
Proveedores de tecnologías y servicios de internet
El desafío estratégico de las tecnologías competidoras
Como afecta la tecnología de internet las cadenas de valor de las compañías e industrias
Como la tecnología de internet mejora la eficiencia de la cadena de suministros
Como la tecnología de internet mejora la eficiencia de las operaciones internas
Como la tecnología de internet mejora la eficiencia del canal de distribución
Los beneficios omnipresentes de las aplicaciones de internet
Como internet redefine el entorno competitivo
El impacto en la rivalidad competitiva
El impacto en las barreras de ingreso
El impacto en el poder de negociación de los compradores
El impacto en el poder de negociación de los proveedores y la colaboración entre proveedor y vendedor
Influencia general en la estructura competitiva de una industria
Otras características de la tecnología de internet que determinan la estrategia
La dificultad de depender de la tecnología de internet para conseguir ventaja competitiva
sustentable
El mito de la ventaja del primero en actuar
Errores estratégicos cometidos por los primeros empresarios de internet
El error de pasar por alto las bajas barreras de ingreso
El error de competir exclusivamente con base en el precio bajo
El error de vender por debajo del costo y tratar de compensarlo con ingresos de otras fuentes
Modelos y estrategias de negocios para el comercio electrónico en el futuro
Modelos y estrategias de negocios para empresas de internet puras
Estrategias combinadas de instalaciones físicas y virtuales: un punto medio atractivo
Estrategias de internet para las empresas tradicionales
Capsulas ilustrativas
29. Como internet puede reformar la economía de fabricación y las cadenas de valor de
las industrias
30. El modelo de negocios único “Establezca usted mismo el precio”, de Priceline.com
31. La estrategia de tiendas físicas y virtuales de Office Depot
8. ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA PARA ADAPTARLA A LA SITUACIÓN ESPECÍFICA DE
CADA INDUSTRIA Y COMPAÑÍA
Estrategias para competir en industrias emergentes del futuro
Estrategias para competir en mercados turbulentos, de alta velocidad
Estrategias para competir en industrias maduras
Medidas estratégicas en industrias maduras
Dificultades estratégicas en industrias maduras
Estrategias para empresas en industrias estancadas o en decadencia
Estrategias para competir en industrias fragmentadas
Estrategias para sostener el crecimiento rápido de las compañías
Estrategias para los lideres de las industrias
Estrategias para compañías que ocupan el segundo lugar
Estrategias para empresas débiles que pasan por crisis
Estrategias de recuperación para empresas en crisis
Liquidación: la estrategia de último recurso
Estrategias de fin de juego
Los diez mandamientos del diseño exitoso de las estrategias de negocios
Capsulas ilustrativas
32. La estrategia de Yamaha en la industria estancada de los pianos
33. Como uso Microsoft su poder para mantener el dominio del mercado
34. La estrategia de recuperación de Lucent Technologies
9. LA ESTRATEGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA EN COMPAÑÍAS DIVERSIFICADAS
Cuando diversificar
Por que apresurarse a diversificar no es necesariamente una buena estrategia
Los riesgos de concentrarse en un solo negocio
Factores que indican cuando es tiempo de diversificar
Generación de valor para los accionistas: la máxima justificación para diversificar
Tres pruebas para evaluar una medida de diversificación
Selección del camino de la diversificación: negocios relacionados o no relacionados
Fundamentos de las estrategias de diversificación relacionada
Coincidencias estratégicas entre negocios a lo largo de la cadena de valor
Coincidencia estratégica, economía de alcance y ventaja competitiva
Captación de los beneficios de la coincidencia estratégica
Fundamentos de las estrategias de diversificación no relacionada
Ventajas y desventajas de la diversificación no relacionada
Diversificación no relacionada y valor para los accionistas
Estrategias combinadas de diversificación relacionada y no relacionada
Estrategias para incursionar en nuevos negocios
Adquisición de una compañía existente
Empresa interna de nueva creación
Empresas de riesgo compartido y sociedades estratégicas
Opciones estratégicas para compañías que ya han diversificado
Estrategias para ampliar la base de negocios de una compañía diversificada
Estrategias de desinversión dirigidas a reagruparse en una base de diversificación más limitada
Estrategias de reestructuración corporativa y recuperación de la rentabilidad
Estrategias de diversificación multinacional
Que hace tan atractiva a la diversificación multinacional: las oportunidades de crecimiento y mayor ventaja competitiva
Capsulas ilustrativas
35. Estrategia de diversificación de Tyco International
36. Ejemplos de compañías que tienen carteras de negocios relacionados
37. Compañías diversificadas que tienen carteras de negocios no relacionados
38. El alcance global de cinco prominentes corporaciones multinacionales diversificadas
39. Ventajas competitivas de Honda
10. EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE LAS COMPAÑÍAS DIVERSIFICADAS
Identificación de la actual estrategia corporativa
Evaluación del atractivo de la industria: tres pruebas
Evaluación del atractivo de cada industria en la que la compañía se ha diversificado
El atractivo de cada industria en relación con los demás
El atractivo de la mezcla de industrias en su totalidad
Evaluación de la fortaleza competitiva de cada una de las unidades de negocios de la compañía
Uso de una matriz de nueve celdas para representar simultáneamente el atractivo de la industria y la fortaleza competitiva
Análisis de coincidencias estratégicas: la búsqueda del potencial de ventaja competitiva entre negocios
Análisis de coincidencia de recursos: determinación de como los recursos de la compañía coinciden con las necesidades de la unidad de negocios
Negocios que generan flujos de efectivo adecuados e inadecuados
Coincidencias de recursos competitivos y administrativos
Clasificación de las unidades de negocios con base en el desempeño pasado y las perspectivas a futuro
Como definir las prioridades de asignación de recursos y un rumbo general estratégico para cada unidad de negocios
Diseño de una estrategia corporativa
La prueba del desempeño
Identificación de oportunidades adicionales de diversificación
Administración del proceso de diseño de la estrategia corporativa
Capsulas ilustrativas
40. El enfoque de General Electric hacia la administración de una cartera de negocios muy diversificada
11. CREACIÓN DE FORTALEZAS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
Marco para la ejecución de la estrategia
Las principales tareas de la puesta en práctica de la estrategia
Liderazgo del proceso de puesta en práctica y ejecución de la estrategia
Creación de una organización capaz
Dotar de personal a la organización
Creación de competencias centrales y capacidades competitivas
Adecuación de la estructura de la organización a la estrategia
Estructuras organizacionales del futuro
Capsulas ilustrativas
41. Como forma General Electric un equipo directivo talentoso y profundo
42. Como Cisco Systems dota de empleados talentosos a su organización
43. La reingeniería de los procesos de negocios: como la aplican las compañías y los resultados que han obtenido
44. Coordinación entre unidades en tres compañías
45. Enfoques organizacionales para mercados internacionales y globales
12. ADMINISTRACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA PARA PROMOVER UNA MEJOR
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Vinculación de los presupuestos a la estrategia
Creación de políticas y procedimientos que apoyen la estrategia
Institución de las mejores prácticas y el compromiso con el mejoramiento continuo
Administración de la calidad total: un compromiso con el mejoramiento continuo
Captación de los beneficios de las mejores practicas y los programas de mejoramiento continuo
Instalación de sistemas de apoyo
Instalación de sistemas adecuados de información, seguimiento del desempeño y controles
Diseño de sistemas de reconocimiento que apoyan la estrategia
Prácticas de motivación que apoyan la estrategia
Vinculación del sistema de premios a los resultados de desempeño estratégicamente relevantes
Capsulas ilustrativas
46. Política de “pago discrecional” de Granite Rock
47. De donde provienen las mejores prácticas: los logros de tres ganadores de premios por las mejores practicas
48. El mejoramiento continuo convierte a los Hoteles Ritz-Carlton en doble ganador del premio Baldrige
49. La prisa por instalar sistemas de apoyo de comercio electrónico
50. Técnicas de motivación y reconocimiento de las compañías que tienen las “mejores prácticas”
51. La insensatez del sistema de premios en la división de reclamaciones de una compañía de seguros grande
13. CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO: CLAVES DE LA EJECUCIÓN EFICAZ DE LA ESTRATEGIA
Creación de una cultura corporativa que apoye la estrategia
¿De donde proviene la cultura corporativa?
Cultura: ¿aliado u obstáculo para la ejecución de la estrategia?
Culturas fuertes frente a culturas débiles
Culturas poco saludables
Culturas adaptables
Creación de compatibilidad fuerte entre estrategia y cultura
Incorporación de la ética en la cultura
Incorporación de un espíritu de alto desempeño en la cultura
Ejercicio del liderazgo estratégico
Mantenerse al tanto de cómo van las cosas
Guiar el esfuerzo para establecer una cultura que apoye la estrategia
Mantenimiento de la capacidad de respuesta e innovación de la organización interna
Ejercicio del liderazgo ético e insistencia en la buena ciudadanía corporativa
Guía del proceso de realización de ajustes correctivos
Capsulas ilustrativas
52. La cultura en Nordstrom
53. Culturas adaptables en compañías que actúan y reaccionan a la velocidad de internet
54. El credo de Johnson & Johnson
55. Ética corporativa y declaraciones de valores en Lockheed Martin, Pfizer y J.M. Smucker
56. SAS fomenta una cultura de afecto
57. Prueba de su ética en los negocios
58. Medidas correctivas de Lockheed Martin después de haber sido multada por infringir las leyes estadounidenses contra sobornos
PARTE 2. CASOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Guía del análisis de casos
1. El maquillaje de Andrea Jung a Avon Products, Inc.
John E. Gamble, Universidad de Alabama Sur
2. El alimentador solar
Lew G. Brown, The University of North Carolina at Greensboro
Emily Abercrombie, The University of North Carolina at Greensboro
3. ZAP y la industria del vehículo eléctrico
Armand Gilinsky Jr., Sonoma State University
Robert Ditizio, Sonoma State University
4. Dakota Growers Pasta
Michael Boland, Kansas State University
Christian Freberg, Kansas State University
David Barton, Kansas State University
Jeff Katz, Kansas State University
5. Colorado Creative Music
Rachel Deane Canetta, University of Denver
Joan Winn, University of Denver
6. Azalea Seafood Gumbo Shoppe
John E. Gamble, University of South Alabama
7. Competencia en la industria global del vino: perspectiva de Estados Unidos
Murray Silverman, San Francisco State University
Richard M. Castaldi, San Francisco State University
Sally Baack, San Francisco State University
Gregg Sorlien, San Francisco State University
8. Krispy Kreme Doughnuts, Inc.
Arthur A. Thompson, The University of Alabama
9. Chicagotribune.com
Nina Ziv, Polytechnic University
10. eBay en 2002: los retos del crecimiento sostenido
Louis Marino, The University of Alabama
Patrick Kreiser, The University of Alabama
11. FedEx Corporation: transformación estructural a través del comercio electrónico
Pauline Ng, The University of Hong Kong
12. La adquisición de Quaker Oats por PepsiCo
John E. Gamble, University of South Alabama
13. Avid Technology, Inc.
Philip K. Goulet, University of South Carolina
Alan Bauerschmidt, University of South Carolina
14. Moss Adams LLP
Armand Gilinsky Jr., Sonoma State University
Sherri Anderson, Sonoma State University
15. Perdue Farms, Inc.: responde a los retos del siglo XXI
George C. Rubenson, Salisbury State University
Frank Shipper, Salisbury State University
16. Gordon Bethune y el retorno de Continental Airlines
Arthur A. Thompson, The University of Alabama
John E. Gamble, University of South Alabama
17. DoubleClick Inc.: colecta de inteligencia del cliente
Ken Mark, University of Western Ontario
Scott Schneberger, University of Western Ontario
18. South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza
Courtenay Sprague, University of the Witwatersrand
Saul Klein, University of the Witwatersrand
9701040554
GESTION
PLANIFICACION ESTRATEGICA
658