TY - BOOK AU - Thompson,Arthur A. AU - Strickland,A.J. TI - Administración estratégica: textos y casos SN - 9701040554 PY - 2004/// CY - México PB - McGraw-Hill KW - GESTION KW - Spines KW - PLANIFICACION ESTRATEGICA N1 - Incluye índice alfabético; PARTE 1. LOS CONCEPTOS Y LAS TÉCNICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 1. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Los signos más confiables de una buena administración Las cinco tareas de la administración estratégica: un panorama general de esta obra Desarrollo de una visión estratégica Establecimiento de objetivos Creación de una estrategia Puesta en práctica y ejecución de la estrategia Evaluación del desempeño, supervisión de nuevos desarrollos y comienzo de ajustes correctivos Por qué la administración estratégica es un proceso continuo, no un acontecimiento finito Características del proceso de cinco etapas ¿Quién desempeña las cinco tareas de la administración estratégica? Diseño de la estrategia: en que consiste el proceso y quienes participan El papel estratégico del consejo de administración en la creación y ejecución de la estrategia Los beneficios de un enfoque estratégico en la administración Cápsulas ilustrativas 1. Dos modelos de negocio radicalmente distintos: Microsoft y Redhat Linux 2. Ejemplos de pronunciamientos respecto a la misión y la visión de una empresa 3. Ejemplo de objetivos estratégicos y financieros 4. Ejemplo de una estrategia: McDonald’s 5. El enfoque del empresario corporativo interno no es un juego en Sony 2. ESTABLECIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE LA COMPAÑÍA: DESARROLLO DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA, DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS Y CREACIÓN DE UNA ESTRATEGIA Desarrollo de una visión estratégica y de una misión: la primera tarea de la determinación de la dirección Los tres elementos de una visión estratégica La declaración de la misión: un punto de inicio para elaborar la visión estratégica De la declaración de la misión a la visión estratégica Comunicación de la visión estratégica Establecimiento de objetivos: la segunda tarea en la determinación de la dirección Clases de objetivos que se deben determinar El concepto del propósito estratégico La necesidad de objetivos de gran alcance y de corto alcance ¿Qué tanto deben abarcar los objetivos? Los objetivos son necesarios en todos los niveles organizacionales Creación de una estrategia: la tercera tarea en la determinación de la dirección La pirámide de la creación de la estrategia Estrategia corporativa Estrategia de negocios Estrategia funcional Estrategia de operación Unión del esfuerzo de creación de la estrategia Los factores que modelan la estrategia Consideraciones de la sociedad, políticas, reguladoras y de la ciudadanía Condiciones competitivas y atractivo general de la industria Las oportunidades de mercado y las amenazas externas para la compañía Fortaleza de los recursos, competencias y habilidades competitivas de la compañía Las ambiciones personales, filosofías de negocios y creencias éticas de los administradores La influencia de los valores compartidos y de la cultura de la compañía sobre la estrategia El vínculo de la estrategia con la ética y la responsabilidad social Pruebas de una estrategia triunfadora Capsulas ilustrativas 6. Visión estratégica de Deere & Co 7. Cuadro ejemplos de declaración de la misión: ejemplos para criticar 8. Dos puntos de inflexión estratégicos de Intel 9. Objetivos corporativos de Citigroup, General Electric, McDonald’s, Anheuser-Busch, Exodus Communications, Motorola y McCormick & Company 10. Nueva estrategia bancaria electrónica de Bank One 11. La debacle de Enron: una visión firme y unos valores admirables minados por una defectuosa estrategia y un comportamiento carente de ética 12. Los compromisos de The Kroger Company hacia sus accionistas 3. ANÁLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO Los métodos del análisis competitivo y de la industria Pregunta 1: ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria? Pregunta 2: ¿Cómo es la competencia y que tan poderosa es cada una de las fuerzas competitivas de la industria? El modelo de las cinco fuerzas de la competencia Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas Pregunta 3: ¿Qué es lo que propicia el cambio de la estructura competitiva y del ambiente de negocios en la industria? El concepto de las fuerzas impulsoras Técnicas para el seguimiento del entorno empresarial Pregunta 4: ¿Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes/débiles? Empleo de mapas de grupos estratégicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas rivales Lo que se puede aprender de los mapas de grupos estratégicos Pregunta 5: ¿Cuáles son los siguientes movimientos estratégicos que con mayor probabilidad harán los rivales? Seguimiento de las estrategias de los competidores Predicción sobre quienes serán los principales competidores en la industria Predicción de los movimientos inmediatos de los competidores Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivos? Pregunta 7: ¿Es atractiva la industria y cuales son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio? Como hacer un análisis competitivo y de la industria completo Capsulas ilustrativas 13. La forma en que internet y las nuevas tecnologías asociadas a internet están cambiando el panorama de los negocios: ejemplos clásicos de una fuerza impulsora 14. Mapa de grupos estratégicos de competidores en la industria de los videojuegos 4. EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS DE LA COMPAÑÍA Pregunta 1: ¿Qué tan bien esta funcionando la estrategia actual de la compañía? Pregunta 2: ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y sus oportunidades y amenazas externas? Identificación de las fortalezas y capacidades de recursos de la compañía Identificación de las debilidades y deficiencias de recursos de la compañía Identificación de las competencias y capacidades de la compañía Identificación de las oportunidades de mercado de una compañía Identificación de las amenazas para la rentabilidad futura de una compañía El verdadero valor del análisis FODA Pregunta 3: ¿los precios y costos de la compañía son competitivos? Análisis del costo estratégico y de las cadenas de valor Benchmarking de los costos de las actividades clave Opciones estratégicas para lograr una competitividad de costos De las actividades de la cadena de valor a las capacidades competitivas y a la ventaja competitiva Pregunta 4: ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la compañía en relación con la de sus rivales? Evaluaciones de la fortaleza competitiva Pregunta 5: ¿a qué problemas estratégicos se enfrenta la compañía? Capsulas ilustrativas 15. Motorola ajusta su estrategia a las nuevas amenazas y oportunidades 16. La cadena de valor para la grabación y distribución de los CD de música 17. Benchmarking: Ford imita a Cisco Systems 18. Benchmarking y la conducta ética 5. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA Las cinco estrategias competitivas genéricas Estrategias del proveedor de bajo costo Estrategias de diferenciación Estrategias del proveedor con el mejor costo Estrategias enfocadas (o de nicho de mercado) Estrategias de cooperación y ventaja competitiva El uso cada vez mas generalizado de las alianzas Por que y como son ventajosas las alianzas estratégicas Estrategias de fusión y adquisición Estrategias de integración vertical: ventaja o desventaja competitiva Las ventajas estratégicas de la integración vertical Las desventajas estratégicas de la integración vertical Ponderación de las ventajas y desventajas de la integración vertical Estrategias de desglose y outsourcing para restringir las fronteras de la operación comercial Consideraciones sobre la capacidad en las decisiones relativas a las fronteras Las ventajas del outsourcing Los riesgos del outsourcing Uso de estrategias ofensivas para conseguir ventaja competitiva Iniciativas para igualar o superar las fortalezas de los competidores Iniciativas para sacar provecho de las debilidades de los competidores Iniciativas simultaneas en muchos frentes Ofensivas evasivas para competir en un terreno menos reñido Ofensivas de guerrilla Ofensivas preventivas Para decidir a quién atacar Uso de estrategias defensivas para proteger la ventaja competitiva Bloquear las posibilidades abiertas a los contendientes Emitir señales de probables represalias Las ventajas y desventajas de los primeros en actuar Capsulas ilustrativas 19. Estrategia de Nucor Corporation para convertirse en proveedor de bajo costo 20. Tecnologías de comercio electrónico: herramientas poderosas para reestructurar cadenas de valor y crear una ventaja en costos bajos 21. Características de diferenciación que mejoran el desempeño 22. Estrategias de Toyota para convertirse en el productor con el mejor costo en su línea Lexus 23. Estrategias enfocadas en la industria hotelera: Motel 6 y Ritz-Carlton 24. Ejemplos de alianzas recientes 25. Cómo Clear Channel Communications usó las fusiones y adquisiciones para convertirse en líder global en la industria de los medios de comunicación 26. Ofensiva de Toyota para convertirse en pionero de los automóviles fabricados a la medida 6. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS GLOBALIZADOS Por qué las compañías se expanden a los mercados extranjeros La diferencia entre competir internacionalmente y globalmente Diferencias entre países en cuanto a las condiciones culturales, demográficas y de mercado El potencial de las ventajas locales que se generan de las variaciones en los costos de un país a otro Las fluctuaciones en el tipo de cambio Restricciones y requerimientos de los gobiernos anfitriones ¿Competencia multipaís o competencia global? Opciones estratégicas para incursionar y competir en mercados extranjeros Estrategias de exportación Estrategias de otorgamiento de licencias Estrategia de franquicias ¿Una estrategia multinacional o una estrategia global? La búsqueda de la ventaja competitiva mediante la competencia multinacional Obtención de ventajas de ubicación Transferencia de competencias y capacidades entre fronteras Coordinación de actividades transfronterizas Reservas de utilidades, subsidios entre mercados y ofensivas estratégicas globales Uso de los subsidios entre mercados para emprender una ofensiva estratégica Alianzas estratégicas y empresas conjuntas con socios extranjeros Los riesgos de las alianzas estratégicas con socios extranjeros Aprovechamiento máximo de las alianzas estratégicas con socios extranjeros Competencia en mercados extranjeros emergentes Estrategias para compañías locales en mercados emergentes Como defenderse de los competidores globales utilizando las ventajas de jugar en casa Transferencia de la pericia de la compañía a mercados más allá de sus fronteras Esquivar a los participantes globales mediante el cambio a un nuevo modelo de negocios o nicho de mercado Competencia en el nivel global Capsulas ilustrativas 27. Estrategias multinacionales: Microsoft en el software para computadoras personales, McDonald’s en comida rápida y Nestlé en el café instantáneo 28. Alianzas estratégicas entre países: la nueva forma de los negocios globales 7. MODELOS Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS EN LA ERA DE INTERNET Internet: tecnología y participantes Demanda de servicios de internet Proveedores de tecnologías y servicios de internet El desafío estratégico de las tecnologías competidoras Como afecta la tecnología de internet las cadenas de valor de las compañías e industrias Como la tecnología de internet mejora la eficiencia de la cadena de suministros Como la tecnología de internet mejora la eficiencia de las operaciones internas Como la tecnología de internet mejora la eficiencia del canal de distribución Los beneficios omnipresentes de las aplicaciones de internet Como internet redefine el entorno competitivo El impacto en la rivalidad competitiva El impacto en las barreras de ingreso El impacto en el poder de negociación de los compradores El impacto en el poder de negociación de los proveedores y la colaboración entre proveedor y vendedor Influencia general en la estructura competitiva de una industria Otras características de la tecnología de internet que determinan la estrategia La dificultad de depender de la tecnología de internet para conseguir ventaja competitiva sustentable El mito de la ventaja del primero en actuar Errores estratégicos cometidos por los primeros empresarios de internet El error de pasar por alto las bajas barreras de ingreso El error de competir exclusivamente con base en el precio bajo El error de vender por debajo del costo y tratar de compensarlo con ingresos de otras fuentes Modelos y estrategias de negocios para el comercio electrónico en el futuro Modelos y estrategias de negocios para empresas de internet puras Estrategias combinadas de instalaciones físicas y virtuales: un punto medio atractivo Estrategias de internet para las empresas tradicionales Capsulas ilustrativas 29. Como internet puede reformar la economía de fabricación y las cadenas de valor de las industrias 30. El modelo de negocios único “Establezca usted mismo el precio”, de Priceline.com 31. La estrategia de tiendas físicas y virtuales de Office Depot 8. ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA PARA ADAPTARLA A LA SITUACIÓN ESPECÍFICA DE CADA INDUSTRIA Y COMPAÑÍA Estrategias para competir en industrias emergentes del futuro Estrategias para competir en mercados turbulentos, de alta velocidad Estrategias para competir en industrias maduras Medidas estratégicas en industrias maduras Dificultades estratégicas en industrias maduras Estrategias para empresas en industrias estancadas o en decadencia Estrategias para competir en industrias fragmentadas Estrategias para sostener el crecimiento rápido de las compañías Estrategias para los lideres de las industrias Estrategias para compañías que ocupan el segundo lugar Estrategias para empresas débiles que pasan por crisis Estrategias de recuperación para empresas en crisis Liquidación: la estrategia de último recurso Estrategias de fin de juego Los diez mandamientos del diseño exitoso de las estrategias de negocios Capsulas ilustrativas 32. La estrategia de Yamaha en la industria estancada de los pianos 33. Como uso Microsoft su poder para mantener el dominio del mercado 34. La estrategia de recuperación de Lucent Technologies 9. LA ESTRATEGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA EN COMPAÑÍAS DIVERSIFICADAS Cuando diversificar Por que apresurarse a diversificar no es necesariamente una buena estrategia Los riesgos de concentrarse en un solo negocio Factores que indican cuando es tiempo de diversificar Generación de valor para los accionistas: la máxima justificación para diversificar Tres pruebas para evaluar una medida de diversificación Selección del camino de la diversificación: negocios relacionados o no relacionados Fundamentos de las estrategias de diversificación relacionada Coincidencias estratégicas entre negocios a lo largo de la cadena de valor Coincidencia estratégica, economía de alcance y ventaja competitiva Captación de los beneficios de la coincidencia estratégica Fundamentos de las estrategias de diversificación no relacionada Ventajas y desventajas de la diversificación no relacionada Diversificación no relacionada y valor para los accionistas Estrategias combinadas de diversificación relacionada y no relacionada Estrategias para incursionar en nuevos negocios Adquisición de una compañía existente Empresa interna de nueva creación Empresas de riesgo compartido y sociedades estratégicas Opciones estratégicas para compañías que ya han diversificado Estrategias para ampliar la base de negocios de una compañía diversificada Estrategias de desinversión dirigidas a reagruparse en una base de diversificación más limitada Estrategias de reestructuración corporativa y recuperación de la rentabilidad Estrategias de diversificación multinacional Que hace tan atractiva a la diversificación multinacional: las oportunidades de crecimiento y mayor ventaja competitiva Capsulas ilustrativas 35. Estrategia de diversificación de Tyco International 36. Ejemplos de compañías que tienen carteras de negocios relacionados 37. Compañías diversificadas que tienen carteras de negocios no relacionados 38. El alcance global de cinco prominentes corporaciones multinacionales diversificadas 39. Ventajas competitivas de Honda 10. EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE LAS COMPAÑÍAS DIVERSIFICADAS Identificación de la actual estrategia corporativa Evaluación del atractivo de la industria: tres pruebas Evaluación del atractivo de cada industria en la que la compañía se ha diversificado El atractivo de cada industria en relación con los demás El atractivo de la mezcla de industrias en su totalidad Evaluación de la fortaleza competitiva de cada una de las unidades de negocios de la compañía Uso de una matriz de nueve celdas para representar simultáneamente el atractivo de la industria y la fortaleza competitiva Análisis de coincidencias estratégicas: la búsqueda del potencial de ventaja competitiva entre negocios Análisis de coincidencia de recursos: determinación de como los recursos de la compañía coinciden con las necesidades de la unidad de negocios Negocios que generan flujos de efectivo adecuados e inadecuados Coincidencias de recursos competitivos y administrativos Clasificación de las unidades de negocios con base en el desempeño pasado y las perspectivas a futuro Como definir las prioridades de asignación de recursos y un rumbo general estratégico para cada unidad de negocios Diseño de una estrategia corporativa La prueba del desempeño Identificación de oportunidades adicionales de diversificación Administración del proceso de diseño de la estrategia corporativa Capsulas ilustrativas 40. El enfoque de General Electric hacia la administración de una cartera de negocios muy diversificada 11. CREACIÓN DE FORTALEZAS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES Marco para la ejecución de la estrategia Las principales tareas de la puesta en práctica de la estrategia Liderazgo del proceso de puesta en práctica y ejecución de la estrategia Creación de una organización capaz Dotar de personal a la organización Creación de competencias centrales y capacidades competitivas Adecuación de la estructura de la organización a la estrategia Estructuras organizacionales del futuro Capsulas ilustrativas 41. Como forma General Electric un equipo directivo talentoso y profundo 42. Como Cisco Systems dota de empleados talentosos a su organización 43. La reingeniería de los procesos de negocios: como la aplican las compañías y los resultados que han obtenido 44. Coordinación entre unidades en tres compañías 45. Enfoques organizacionales para mercados internacionales y globales 12. ADMINISTRACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA PARA PROMOVER UNA MEJOR EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA Vinculación de los presupuestos a la estrategia Creación de políticas y procedimientos que apoyen la estrategia Institución de las mejores prácticas y el compromiso con el mejoramiento continuo Administración de la calidad total: un compromiso con el mejoramiento continuo Captación de los beneficios de las mejores practicas y los programas de mejoramiento continuo Instalación de sistemas de apoyo Instalación de sistemas adecuados de información, seguimiento del desempeño y controles Diseño de sistemas de reconocimiento que apoyan la estrategia Prácticas de motivación que apoyan la estrategia Vinculación del sistema de premios a los resultados de desempeño estratégicamente relevantes Capsulas ilustrativas 46. Política de “pago discrecional” de Granite Rock 47. De donde provienen las mejores prácticas: los logros de tres ganadores de premios por las mejores practicas 48. El mejoramiento continuo convierte a los Hoteles Ritz-Carlton en doble ganador del premio Baldrige 49. La prisa por instalar sistemas de apoyo de comercio electrónico 50. Técnicas de motivación y reconocimiento de las compañías que tienen las “mejores prácticas” 51. La insensatez del sistema de premios en la división de reclamaciones de una compañía de seguros grande 13. CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO: CLAVES DE LA EJECUCIÓN EFICAZ DE LA ESTRATEGIA Creación de una cultura corporativa que apoye la estrategia ¿De donde proviene la cultura corporativa? Cultura: ¿aliado u obstáculo para la ejecución de la estrategia? Culturas fuertes frente a culturas débiles Culturas poco saludables Culturas adaptables Creación de compatibilidad fuerte entre estrategia y cultura Incorporación de la ética en la cultura Incorporación de un espíritu de alto desempeño en la cultura Ejercicio del liderazgo estratégico Mantenerse al tanto de cómo van las cosas Guiar el esfuerzo para establecer una cultura que apoye la estrategia Mantenimiento de la capacidad de respuesta e innovación de la organización interna Ejercicio del liderazgo ético e insistencia en la buena ciudadanía corporativa Guía del proceso de realización de ajustes correctivos Capsulas ilustrativas 52. La cultura en Nordstrom 53. Culturas adaptables en compañías que actúan y reaccionan a la velocidad de internet 54. El credo de Johnson & Johnson 55. Ética corporativa y declaraciones de valores en Lockheed Martin, Pfizer y J.M. Smucker 56. SAS fomenta una cultura de afecto 57. Prueba de su ética en los negocios 58. Medidas correctivas de Lockheed Martin después de haber sido multada por infringir las leyes estadounidenses contra sobornos PARTE 2. CASOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Guía del análisis de casos 1. El maquillaje de Andrea Jung a Avon Products, Inc. John E. Gamble, Universidad de Alabama Sur 2. El alimentador solar Lew G. Brown, The University of North Carolina at Greensboro Emily Abercrombie, The University of North Carolina at Greensboro 3. ZAP y la industria del vehículo eléctrico Armand Gilinsky Jr., Sonoma State University Robert Ditizio, Sonoma State University 4. Dakota Growers Pasta Michael Boland, Kansas State University Christian Freberg, Kansas State University David Barton, Kansas State University Jeff Katz, Kansas State University 5. Colorado Creative Music Rachel Deane Canetta, University of Denver Joan Winn, University of Denver 6. Azalea Seafood Gumbo Shoppe John E. Gamble, University of South Alabama 7. Competencia en la industria global del vino: perspectiva de Estados Unidos Murray Silverman, San Francisco State University Richard M. Castaldi, San Francisco State University Sally Baack, San Francisco State University Gregg Sorlien, San Francisco State University 8. Krispy Kreme Doughnuts, Inc. Arthur A. Thompson, The University of Alabama 9. Chicagotribune.com Nina Ziv, Polytechnic University 10. eBay en 2002: los retos del crecimiento sostenido Louis Marino, The University of Alabama Patrick Kreiser, The University of Alabama 11. FedEx Corporation: transformación estructural a través del comercio electrónico Pauline Ng, The University of Hong Kong 12. La adquisición de Quaker Oats por PepsiCo John E. Gamble, University of South Alabama 13. Avid Technology, Inc. Philip K. Goulet, University of South Carolina Alan Bauerschmidt, University of South Carolina 14. Moss Adams LLP Armand Gilinsky Jr., Sonoma State University Sherri Anderson, Sonoma State University 15. Perdue Farms, Inc.: responde a los retos del siglo XXI George C. Rubenson, Salisbury State University Frank Shipper, Salisbury State University 16. Gordon Bethune y el retorno de Continental Airlines Arthur A. Thompson, The University of Alabama John E. Gamble, University of South Alabama 17. DoubleClick Inc.: colecta de inteligencia del cliente Ken Mark, University of Western Ontario Scott Schneberger, University of Western Ontario 18. South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza Courtenay Sprague, University of the Witwatersrand Saul Klein, University of the Witwatersrand ER -